Equipos de Data y Analítica en Tiempos de Cambio

Equipos de Data y Analítica en Tiempos de Cambio

¿Cómo construir un equipo de Data y Analítica (DA) que tenga verdadero impacto en el Negocio? En muchos casos la pirámide de aportación de valor en los equipos de DA está invertida. Veamos las causas y las claves para conseguir un modelo más ágil y sólido para un negocio.

¿Dónde estamos? Los Equipos de Data y Analítica

A grandes rasgos, las empresas han intensificado su inversión en marketing digital con dos objetivos principales:

      • Vender más y mejor (generar/captar demanda)
      • Retener a más clientes (mejorar la relación de la marca con el consumidor)

El objetivo de la analítica digital ha sido representar y optimizar el performance de la presencia digital del negocio haciendo un espejo de los objetivos mencionados, por lo que históricamente, el reto principal ha estado en tener/demostrar la capacidad técnica/analítica que dé respuesta a las necesidades del negocio. La realidad: La sed de insights/impacto sigue insatisfecha,pero tenemos unas implementaciones potentísimas! (Analytics, DMP, TMS…)

 

En muchos casos la pirámide de aportación de valor en los equipos de DA está invertida.

 

Causas

No  todos los equipos de DA están en el mismo punto y aunque las causas son muchas, en este artículo  nos centraremos en aquellas que involucran a los equipos de DA:

 

      • 1. El Sexyness de las implementaciones – Sí, la implementación es necesaria para dar respuesta a las necesidades del negocio, pero hoy en día, a 25 años del nacimiento de esta disciplina, las implementaciones deberían de ser un commodity cuando se establece un proyecto de DA. 
      • 2. Legacy técnico –  Liderazgo por perfiles técnicos con visión sesgada/superficial de negocio.
      • 3. Bulshitting crónico – Tan pronto surge una tendencia en el mercado, todos pasan a ser expertos en la materia. Hay más expertos en Machine Learning que algoritmos ejecutados. 
      • 4. Rotación de equipo – Por más estructura que se genere, el know how suele estar dentro del consultor/consultores que desempeñan los proyectos. Principales causas de esta rotación:  
          • Consultor mercenario – La demanda supera la oferta de los perfiles de DA, lo cual ha generado un desajuste salarial provocando un “efecto mercenario.” 
          • Gestión/retención del talento – La carencia de planes de carrera sólidos orientados a las capacidades potenciales de los consultores merma la motivación de los mismos. “La gente no abandona a las empresas, abandona a sus jefes.” Alguien sabio que no recuerdo.

Diagnóstico

En concreto, es necesario un giro que permita desarrollar de forma sostenida y escalable equipos de DA que aporten un valor tangible más allá de un sólido expertise técnico (commodity). Aunque hay múltiples vías para dar este giro y actualmente la más sonada es el “método parche” (integración/adquisición de empresas que doten de nuevas capacidades), es importante mantener el foco principal en el mismo punto: el desarrollo del talento.  

 

¿Cómo desarrollar el talento dentro de los equipos de DA? (En este post dejaremos de lado las especialidades).

 

La clave está en mantener la motivación sin comprometer la integridad del equipo ni la dirección de la compañía. Para ello tenemos 3 palancas principales:

 

1. Liderazgo estratégico

No es objeto desarrollar un post titánico e infumable, así que vamos a resumir este punto con el siguiente símil.Una empresa de carretilleros que pierde al líder de los carretilleros y le sustituye con el mejor carretillero del equipo corre el riesgo de perder al mejor carretillero y el de tener a un mal líder. 

2. Dignificación del trabajo

La recurrencia de tareas manuales necesarias que no aportan valor, no sólo desmotiva a los equipos, sino que erosiona el desempeño y desarrollo del área.

Reducir al máximo las “monkey tasks” es una obligación de la empresa, del equipo y del consultor. Si pasamos más tiempo extrayendo/limpiando/preparando datos que analizándolos es porque algo estamos haciendo muy mal.

3. Desarrollo de la habilidad natural alineado a un plan de carrera específico

Cuando se lideran/desarrollan equipos de DA es importante identificar el talento natural de cada uno y la inclinación que pueda tener como segunda área de desarrollo. El talento/habilidad natural de un consultor de DA puede encontrarse repartido en 3 pilares:

En función del talento principal y su inclinación el consultor puede desarrollar un tipo de tareas/proyectos u otros y, del mismo modo, la estructura de su plan de carrera puede tener distintas orientaciones. Algunos ejemplos:

Resultado

El resultante, además de las mejoras organizativas y carreras profesionales, es la capacidad de desarrollar equipos que respondan de forma ágil, entendible y sólida a las necesidades del negocio.  

 

Éste es un primer artículo de introducción a la organización de los equipos DA y somos conscientes   que hay muchos puntos que merecen ser desarrollados en profundidad y que también faltan otros importantes.. En las próximas semanas y meses iremos publicando sobre todo ello. 

¡Gracias y feliz análisis!

 

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